Um Plano Estratégico tem o desafio de nortear as ações de uma empresa para atingir os objetivos determinados, porém seu primeiro desafio é sua implantação.
Isso geralmente ocorre devido a distancia entre a empresa e seus colaboradores, parece que os objetivos e as visões não são os mesmos, apesar dos responsáveis por sua elaboração fazerem parte do quadro de funcionários da empresa e a conhecerem. No plano estão contidos os embasamentos, táticas, ações e etc., porém o perfil humano da empresa não é considerado esquecendo-se de que quem irá por tudo isso para rodar são as pessoas que estão lá trabalhando todos os dias. Por outro lado, é fato que as pessoas em maior ou menor grau sentem-se desconfortáveis com mudanças, sabe como é…. “fiz sempre dessa forma…”, “sinto-me seguro com este sistema”, “já o domino bem…” e outras afirmativas.
O método científico de tomada de decisão descreve os passos a serem seguidos para se resolver um problema e tomar uma decisão em relação a ele, uma vez que, se não há problema, não há decisão a ser tomada. Apesar de terem uma seqüência definida, cada passo pode exigir que você pense em conceitos dos passos seguintes, bem como podem fazer você voltar a passos anteriores ou até mesmo ao início do processo de análise do problema.
Você já deve ter visto o fluxograma da imagem ao lado em algum lugar (clique para ampliar), mas não é sobre ele que vamos falar aqui 
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Particularmente, eu não gosto dessas definições de passos para se fazer alguma coisa. Afinal de contas, os problemas nunca são iguais, e portanto não podem ter soluções iguais. Mas como o próprio nome do método diz, ele descreve um método científico de tomar uma decisão, e por científico entende-se fazer as coisas com ciência, que nada mais é do que fazer alguma coisa sabendo o que se está fazendo. Uma vez que você aprende o processo, que descreve os passos fundamentais para atingir um objetivo, você faz do jeito que sabe que algo tem que ser feito.
Imagine que você foi a um restaurante e você quando o garçom te pergunta o que quer beber você responde: “Qualquer coisa”. Se isso for na Índia, você estará pedindo um refrigerante que está fazendo o maior sucesso por lá.
Whatever e Anything (que significam “qualquer coisa”, “alguma coisa”) são os nomes que foram dados a bebidas que estão fazendo muito sucesso na Índia. Whatever é uma espécie de chá gelado com diferentes sabores, e Anything é um refrigerante, que também está disponível em diversos sabores.
Uma das grandes dificuldades do pessoal de TI é de justificar o retorno e a necessidade de diversos investimentos em TI. A menos que o diretor esteja reclamando que o Pentium III que ele usa está lento, ele será relutante em aprovar a compra de novos equipamentos.
Exageros à parte, uma coisa é certa: muitas empresas vêem seus investimentos em TI como custo. Ou melhor, como gasto (considerando que, em contabilidade, custo é o dinheiro gasto em alguma coisa que trará algum retorno). E fica ainda mais difícil quando o investimento está relacionado a estrutura de redundância ou recuperação de desastres.
Desenvolver produto no Brasil é um desafio, a começar da cultura interna das empresas, existem poucas empresas com área de P&D, interessante, dizem que uma das características do brasileiro é a criatividade.
Essa questão de poucas empresas desenvolverem produtos pode ser verificado fazendo-se uma pesquisa junto as empresas de Marcas e Patentes, onde pedidos de patentes para produtos correspondem a menos de 5% das solicitações.
Por que isso ocorre?
Talvez porque tudo já vem pronto de fora?
Porque a formação universitária não enfoque isso e não temos profissionais?
Porque áreas de pesquisa e desenvolvimento são onerosas?
Porque é mais fácil importar?
Ou copiar ?
Porque tudo de que precisamos já foi criado? (essa é a pior das alternativas, digo desculpas)
Bem, o fato é que no Brasil essa área é praticamente nula, lamentável, pois pesquisa e desenvolvimento são áreas onde o mercado e as necessidades são melhores conhecidos, a tecnologia desenvolvida, o conhecimento como um todo expandido. São áreas que não geram retorno a curto prazo, porém a longo prazo os ganhos são certos. Claro nem todas as pesquisas apontam para a viabilidade de criação de um novo produto, porém o conhecimento adquirido tem seu valor e sua aplicação.
Delegar tarefas não é uma tarefa tão fácil para alguns, praticamente por dois motivos:
- O chefe não acredita que os subordinados possam desempenhar a tarefa tão bem quanto ele.
- O chefe confia tanto na capacidade dos subordinados, mas confia tanto, que esquece de ponderar se seu auxiliar tem aptidão técnica para desempenhar a tarefa.
Veja um caso que aconteceu comigo, há uns 5 anos atrás:
O Último Lugar da Terra relata a competição entre o norueguês Roald Amundsen e o britânico Robert Falcon Scott para a conquista do pólo sul. ( Huntford, Roland 1927- O último lugar da Terra : a competição entreScott e Amundsen pela conquista do Pólo Sul/ Roland Huntford; tradução José Geraldo Couto. – São Paulo : Companhia da Letras, 2002.)
Como está escrito na última capa, ”é um rigoroso trabalho historigráfico que se lê como um empolgante romance de aventura.” Sim, de fato é muito empolgante, ainda mais eu que tenho interesse em geografia, mapas, rotas, GPS, astronomia e etc, foi uma leitura agradável, mesmo porque é possível verificar a estratégia empregada por cada um.
O planejamento estratégico, a captação de recursos, perfil daqueles que deveriam compor a equipe para viabilizar a empreitada, equipamentos necessários e tudo que um empresa de hoje necessita para cumprir sua missão.
Vemos conflitos, divergências durante a execução da missão, níveis de comprometimento, problemas no processo e de processo, determinação, abatimento, certificação do cumprimento da missão, e etc.
Tudo isso sem ter com quem contar (consultorias, assessorias, amigos para conversar entre outros) , sem comunicação, ocorrendo no desconhecido Pólo Sul no meio do nada entre os anos de 1911 e 1912.
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