O método científico de tomada de decisão descreve os passos a serem seguidos para se resolver um problema e tomar uma decisão em relação a ele, uma vez que, se não há problema, não há decisão a ser tomada. Apesar de terem uma seqüência definida, cada passo pode exigir que você pense em conceitos dos passos seguintes, bem como podem fazer você voltar a passos anteriores ou até mesmo ao início do processo de análise do problema.

Você já deve ter visto o fluxograma da imagem ao lado em algum lugar (clique para ampliar), mas não é sobre ele que vamos falar aqui .

Particularmente, eu não gosto dessas definições de passos para se fazer alguma coisa. Afinal de contas, os problemas nunca são iguais, e portanto não podem ter soluções iguais. Mas como o próprio nome do método diz, ele descreve um método científico de tomar uma decisão, e por científico entende-se fazer as coisas com ciência, que nada mais é do que fazer alguma coisa sabendo o que se está fazendo. Uma vez que você aprende o processo, que descreve os passos fundamentais para atingir um objetivo, você faz do jeito que sabe que algo tem que ser feito.

Vamos lá: primeiro, defina o problema, mas não assuma-o como verdade absoluta. Você verá nos passos seguintes que será necessário determinar se este é realmente o problema. Se você não estudar as suas causas, corre um risco muito grande de definir um diagnóstico sintomático, que nada mais é do que considerar um sintoma como o problema. Se você fizer isso, pode dispender esforços no sentido de resolver um dos sintomas, mas o problema continuará existindo. É mais ou menos como se você fosse ao médico reclamando de febre e espirro e ele te dá um medicamento para abaixar a febre. Mas o teu problema é, na verdade, a gripe, e não a febre, que é apenas um sintoma.

Depois, você precisa coletar a maior quantidade possível de informações a respeito do problema que você levantou. Aqui é necessário bom senso: se a coleta de informações vai levar uns três anos de pesquisa de mercado, por exemplo, talvez você queira eliminar essa informação: já pensou em levar mais de três anos pra resolver um problema, digamos, de queda nas vendas do produto que é o carro-chefe da sua empresa?

Quando todas as informações tiverem sido coletadas de forma racional, você deverá classificá-las, como por exemplo, em informações sobre faturamento, vendas, reclamações de clientes, recall de produtos, solicitação de correção de bugs nos programas, etc.

Essa classificação servirá para que você possa (agora sim) definir, realmente, qual é o seu problema. Pode ser que seja o mesmo da primeira etapa, mas você poderá se surpreender ao ver que, realmente, aquilo era só um sintoma, ou um “sub-problema”. O mais importante desse método está nessa etapa, pois um problema bem definido é um problema parcialmente resolvido.

Agora é hora de definir os critérios de avaliação. Esses critérios servem para avaliar características de quaisquer soluções que possam aparecer mais pra frente. Esses critérios devem estar de acordo com a política da organização, e serão importantíssimos para que se possa ter a certeza de que a melhor alternativa foi escolhida para resolver o problema. Como exemplos de critérios de avaliação podemos citar: “O investimento em propaganda não pode ultrapassar X reais” ou ainda “a solução escolhida não pode demorar mais que três meses para ser implementada e surtir efeito”.

Depois de todos esses levantamentos, chegou a hora de enumerar as alternativas de solução do problema. Essa etapa pode ser feita como um brainstorm: as idéias devem ser levantadas por toda equipe envolvida, sem se preocupar se a idéia é realizável ou não, se realmente resolve o problema ou não; todas as idéias devem ser anotadas, por exemplo, em um flip-chart onde todos possam ler as idéias dos outros. Uma idéia absurda que não resolve o problema pode incitar outra idéia genial, ou pode ainda fazer parte de um plano maior, que efetivamente resolve o problema.

Chegou o momento da decisão: quando todas as idéias de prováveis soluções forem levantadas, deve-se analisar, com muito critério (e não como no brainstorm), qual é a melhor alternativa. Para isso, considera-se todos os critérios definidos em etapas anteriores.

Com a prática, esse processo torna-se natural, de forma que podemos resumí-lo em poucas palavras: saiba exatamente qual é o problema, tenha os critérios para avaliar as soluções, exija a participação dos envolvidos com o problema na busca pelas alternativas e você terá todas as informações necessárias para tomar uma decisão. O fluxograma ao lado (que não poderia faltar!) ilustra a seqüência das etapas do método.

Seguindo esse método, você terá certeza que estará assumindo a melhor alternativa para o verdadeiro problema.

* Este artigo foi baseado no material do ISE - Instituto Superior da Empresa (21-115 / FNH-115).

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